22 kwiecień 2019

Litania utraconych szans. Jak wielkie organizacje marnują przełomowe innowacje?

Sony, Kodak, Xerox — te marki jako pierwsze dysponowały przełomowymi innowacjami, jednak przegapiły moment na ich wdrożenie. Jak to możliwe, że firmy o potężnym zapleczu intelektualnym poniosły tak srogą porażkę? — Wrogiem nowego biznesu jest aktualny biznes — tłumaczy Irek Piętowski z DT Makers.
REKLAMA
Jedna z najbarwniejszych i jednocześnie niezwykle tragicznych historii z ignorancją i genialną innowacją w tle sięga czasów pierwszej wojny światowej, kiedy to brytyjski dowódca wojskowy John Frederick Charles Fuller opracował genialny plan wykorzystania nowej klasy czołgów, które osiągnęły jak na tamte czasy zawrotną prędkość 20 mil na godzinę, do błyskawicznego ataku na niemieckie centrum dowodzenia. Tim Harford, kolumnista Financial Times i autor książki “Fifty Things that Made the Modern Economy” w artykule “Why big companies squander good ideas” pochyla się nad losami tej genialnej taktyki. — Mózg niemieckiej armii oddalony był od linii frontu o wiele kilometrów. Nie było to jednak problemem, ponieważ pojazdy gąsienicowe Medium D mogły pokonać dystans 200 mil, a przedarcie się przez okopy i dotarcie do celu zajęłoby im około godzinę. W międzyczasie siły powietrzne miały zablokować niemieckie drogi i linie kolejowe, odcinając bazę od ewentualnego wsparcia — pisze dziennikarz.


— Złe wieści wywołują dezorientację, a ta – panikę — twierdził Fuller. Jego plan, mający zapewnić “wygranie wojny jedną bitwą”, stał się najbardziej znanym niezrealizowanym planem bitewnym w historii. Tak przynajmniej uważał jego biograf, Brian Holden Reid. Nie jest to jednak prawdą, gdyż gros pomysłów Fullera w 1940 roku wykorzystali niemieccy naziści. To śmiech historii, że podwaliny pod Blitzkrieg położył brytyjczyk, konsekwentnie ignorowany przez krótkowzroczne dowództwo królewskiej armii.

Podobnych przypadków, w których władze dużych organizacji lekkomyślnie podchodzą do przełomowych idei, jest zaskakująco dużo. Jak to możliwe, że firmy i instytucje dysponujące potężnym zapleczem intelektualnym raz za razem popełniają podobne błędy? Według Tima Harforda, najprostsza odpowiedź, która nasuwa sięe na to pytanie, brzmi: “ludzie to idioci”. — Idiotyzm jest kuszącym wyjaśnieniem i nie bezpodstawnym. Najwyższy człowiek w armii brytyjskiej, feldmarszałek Sir Archibald Montgomery-Massingberd, zareagował na groźbę nazistowskiej militaryzacji, dziesięciokrotnie zwiększając wydatki na paszę dla koni. Oficerowie kawalerii zostali wyposażeni w dodatkowe konie. Otrzymali je również czołgiści. Jak mówię: ludzie są idiotami — wytyka dziennikarz, by kilka linijek dalej stwierdzić, że to niemożliwe, aby organizacje, którym udało się osiągnąć tak wiele, były zarządzane przez niekompetentnych i bezmyślnych ludzi.


Wspomnienie dawnej chwały

Jeszcze w 1975 roku 24-letni inżynier, Steven Sasson, stworzył pierwszą na świecie cyfrową kamerę. Wyczyn ten Sasson powtórzył w 1989, kiedy jako pracownik firmy Eastman Kodak wspólnie z kolegami opracował pierwszą współczesną lustrzankę cyfrową. Kodakowi udało się zarobić sporo na fotografii cyfrowej i na samym udostępnianiu związanych z nią patentów. Na krótką metę takie podejście mogłoby wydawać się słuszne, lecz hegemonowi amatorskiej fotografii zabrakło długofalowej strategii biorącej pod uwagę cyfrową rewolucję. Kodak nie potrafił wyobrazić sobie świata, w którym za pomocą każdego telefonu komórkowego można będzie zrobić zdjęcie. Nie zmienił więc modelu biznesowego, którego fundamentem była sprzedaż filmów do aparatów fotograficznych, co w konsekwencji doprowadziło do całkowitego upadku firmy.

Według Irka Piętowskiego, konsultanta innowacji w DT Makers, nie ma niczego dziwnego w tym, że firmy chętnie monetyzują produkty i usługi, które dobrze się sprzedają, i lokują większość zasobów w obsługę tego, co sprawdziło się na rynku. — Ogromne niebezpieczeństwo pojawia się wtedy, gdy bieżący sukces wywołuje arogancję i usypia czujność na to, co przyniesie jutro. Wystarczy przytoczyć pychę szefów Blackberry, którzy na początku wieku szczycili się tym, że jest to najpopularniejszy telefon wśród kadry menadżerskiej. Ba, nawet prezydent USA korzystał z Blackberry. Akcje firmy kosztowały 236 dolarów w sierpniu 2007 roku. Wtedy pojawił się iPhone. Sześć lat później akcje Blackberry można było kupić za 10 dolarów. Trudno o większą klęskę — uważa Piętowski.

Mniej tragiczna w konsekwencjach okazała się ignorancja zespołu zarządzającego firmą Xerox. W 1970 amerykański gigant z branży fotokopiarek powołał do życia Palo Alto Research Center. To właśnie tam opracowano pierwszy komputer osobisty z interfejsem graficznym, oknami, ikonami i myszką. Jak pisze Tim Harford, ich pracy z uwagą przyglądali się Steve Jobs i Bill Gates. Prowadzone przez nich firmy, Apple i Microsoft, zarobiły na innowacjach opracowanych w centrum badawczym PARC miliardy dolarów, podczas gdy Xerox wciąż czerpie większość swoich zysków ze sprzedaży fotokopiarek i drukarek.

Joshua Gans, ekonomista z Rotman School of Management w Toronto, przyczyny lekceważenia innowacji widzi w samym procesie decyzyjnym. Podejmowanie decyzji w oparciu o to, co kiedyś przyniosło firmie sukces, ma ją zamykać na nowe sposoby generowania przychodów. Czasem taka postawa może być gwoździem do trumny. Niewielkie podmioty, które nie odniosły jeszcze sukcesu i wciąż szukają sposobu na zawojowanie rynku, rzadziej kierują się utartymi schematami i częściej eksperymentują. Dlatego łatwiej im rozwijać nowe technologie, ponieważ budują na nich swoje modele biznesowe. — Dylemat innowatora polega na tym, że wrogiem nowego potencjalnego biznesu jest aktualny działający biznes — twierdzi Irek Piętowski. Podobnie jak Joshua Gans, uważa on, że największą przeszkodą we wdrażaniu innowacyjnych technologii nie jest brak dostępu do zasobów, a przywiązanie do aktualnych źródeł dochodu. — Większość użytkowników końcowych nie chce lub wręcz nie może być tzw. early adopterami, nie tylko z powodu wysokiej ceny najnowszych technologii, lecz również ze względu na to, że sami nie wiedzą, czy potrzebują danego rozwiązania. Obawiają się również ukrytego ryzyka, związanego z adaptacją innowacyjnych technologii. Większość z nich kupuje więc to, co zostało przez innych dokładnie sprawdzone i dobrze się przyjęło — zwraca uwagę ekspert z DT Makers.


Strukturalne hamulce 

Studiując przypadki braku adaptacji zasłużonych firm do zmieniającej się koniunktury, Rebecca Henderson, profesor Harvard Business School, doszła do wniosku, że główną przyczyną niemocy jest ich architektura – szkielet, dzięki któremu do pewnego momentu udało im się funkcjonować i odnosić sukcesy.

W swoim centrum badawczym Xerox opracował większość elementów potrzebnych do stworzenia przyjaznego użytkownikowi komputera osobistego, brakowało mu jednak organizacyjnej architektury, która umożliwiłaby wytwarzanie i sprzedaż tego rodzaju sprzętu. Inny los spotkał wynalezioną w PARC drukarkę laserową. Xerox z łatwością wprowadził ją na rynek, ponieważ nie wymagało to znaczących zmian strukturalnych.

Brak odpowiedniej architektury organizacyjnej przyczynił się również do wielkiej porażki poniesionej przez Sony. Japoński gigant w 1999 roku wypuścił na rynek urządzenie o nazwie Memory Stick Walkman, jeden z pierwszych muzycznych odtwarzaczy cyfrowych. Pomimo tak silnej marki, jaką w tamtych czasach był Walkman, i zaplecza najlepszych na świecie inżynierów elektroniki przemysłowej, produkt nie odniósł sukcesu. Kilka lat później rynek odtwarzaczy multimedialnych zawojował Apple z działającymi na podobnej zasadzie iPodami. Managerowie Sony doskonale zdawali sobie sprawę z kierunku, w jakim zmierza rynek odtwarzaczy multimedialnych, jednak nie przeorganizowali szyków, traktując nową technologię po macoszemu. Tymczasem źródła, z których czerpała stara architektura organizacji, przenośne odtwarzacze płyt CD i MiniDisców, w ciągu kilku lat doszczętnie wyschły.

Profesor Clayton Christensen, światowej sławy guru w dziedzinie zarządzania, właściciel firmy konsultingowej Innosight i autor pojęcia disruptive innovation, który zasłynął książką “Innovator’s Dilemma”, uważa, że istnieje jeden sposób na to, aby nie wypaść z gry z powodu technologicznej ignorancji. Firma musi dokonywać przełomowych zmian sama, zaburzając istniejący porządek, zanim zmuszą ją do tego czynniki zewnętrzne. Zazwyczaj zalicza się do nich konkurencja, która zbudowała kapitał na modelu biznesowym opartym o nową technologię.

Gdy w grę wchodzą innowacje, potrzebna jest odrobina realizmu i świadomość, że część z nich na bank się nie przyjmie. — Zanim Apple wprowadziło iPada, próbowało pod koniec lat ‘90 z urządzeniem Newton. Był to rodzaj palmtopa, który biznesowo okazał się kompletnym niewypałem. Chodzi o to, aby umieć w możliwie najtańszy i najszybszy sposób testować nowe produkty i usługi. W każdej dużej firmie innowacja powinna być rutynowym działaniem, a nie serią nerwowych ruchów, wywołanych jakimś nowym trendem. Na tym właśnie polega moc metody design thinking, po którą sięga coraz więcej firm w Polsce i za granicą — kwituje Piętowski.
 
PRZECZYTAJ JESZCZE
REKLAMA

Kalendarz Wydarzeń / Koncertów / Imprez w Warszawie

kiedy
2019-10-18 19:00
miejsce
Odessa Club, Warszawa, Kolejowa 8/10
wstęp biletowany
kiedy
2019-10-18 19:00
miejsce
Resort Komedii, Warszawa, ul....
wstęp biletowany
kiedy
2019-10-18 19:30
miejsce
Teatr Młyn - Scena na Poddaszu ,...
wstęp biletowany
kiedy
2019-10-18 19:30
miejsce
Teatr Sabat, Warszawa, Foksal 16
wstęp biletowany




Szanowny Czytelniku!

Przypominamy podstawowe informacje z zakresu przetwarzania danych dostarczanych przez Ciebie podczas korzystania z naszych serwisów.
Zamykając ten komunikat (kliknięcie w przycisk "Przejdź Dalej" lub "X"), zgadzasz się na wskazane poniżej działania.


Stosowanie plików cookies i innych technologii

Wraz z naszymi partnerami stosujemy pliki cookies (ciasteczka) i inne pokrewne technologie, które mają na celu:
- Zapewnienie bezpieczeństwa podczas korzystania z naszych stron
- Ulepszenie świadczonych przez nas usług poprzez wykorzystanie danych w celach analitycznych i statystycznych
- Poznanie Twoich preferencji na podstawie sposobu korzystania z naszych serwisów
- Wyświetlanie spersonalizowanych reklam, które odpowiadają Twoim zainteresowaniom

Zakres wykorzystywania plików cookies możesz określić w ustawieniach Twojej przeglądarki. Bez wprowadzenia zmian ustawień, informacje w plikach cookies mogą być zapisywane w pamięci Twojego urządzenia.


Administratorzy danych

Administratorem tych danych jesteśmy my, czyli Twoje-Miasto Sp. z o.o., ul. Legionów 57A 86-300 Grudziądz jak również nasi Zaufani Partnerzy z którymi współpracujemy. Najczęściej ta współpraca ma na celu dostosowywanie reklam, które widzisz na naszych stronach do Twoich potrzeb i zainteresowań oraz wykonywanie różnych badań mających na celu polepszanie usług internetowych i dostosowywanie ich do potrzeb użytkowników. Szczegółowe informacje dotyczące administratorów znajdują się w Polityce Prywatności.


Jak wykorzystujemy Twoje dane

W ramach świadczonych przez nas usług staramy się wyświetlać reklamy odpowiadające Twoim zainteresowaniom, które dotyczą naszych produktów oraz produktów klientów korzystających z naszych usług reklamowych (marketing bezpośredni). W tym celu wykorzystujemy informacje zapisywane w plikach cookies, które otrzymujemy podczas korzystania z naszych stron. Nasze działania podejmowane są zgodnie z obowiązującym prawem w ramach tzw. uzasadnionego interesu administratora danych, ponieważ chcemy, by wszystkie nasze usługi, w tym wyświetlane reklamy, były najlepiej dopasowane do potrzeb użytkownika.


Wykorzystywanie Twoich danych przez naszych partnerów

Podobne działania w celach marketingowych podejmują nasi Zaufani Partnerzy, którym udostępniamy powierzchnię reklamową na naszych stronach. Wśród Zaufanych Partnerów znajdują się dostawcy technologii reklamowej, sieci reklamowe, domy mediowe, agencje interaktywne oraz reklamodawcy.
Nasi partnerzy gromadzą i wykorzystują informacje określające Twój sposób korzystania z naszych serwisów. Dzięki temu wyświetlają reklamy najbardziej dopasowane do uzyskanych informacji oraz udostępniają je innym podmiotom wyświetlającym lub zlecającym reklamę w Internecie.
W związku z reformą prawa ochrony danych osobowych nasi partnerzy potrzebują Twojej zgody na działania, których dokonują na naszych stronach. W przypadku jej udzielenia nasi partnerzy będą mogli, w ramach uzasadnionego interesu, wykorzystać Twoje informacje także dla celów analitycznych służących ocenie skuteczności podejmowanych działań marketingowych.
Pamiętaj, że ewentualna zgoda jest Twoją dobrowolną decyzją, natomiast brak jej udzielenia może wpłynąć na Twój komfort korzystania z naszych serwisów. Reklamy nieodpowiadające zainteresowaniom użytkownika są nie tylko nieatrakcyjne, ale i drażniące dla odbiorcy.

Zgodę możesz udzielić poprzez zamknięcie tego komunikatu (kliknięcie w przycisk "Przejdź do serwisu" lub "X"). Udzieloną zgodę możesz w każdej chwili wycofać, co jednak nie będzie równoznaczne z tym, że korzystanie z tych informacji do czasu wycofania zgody było niezgodne z prawem.


Jakie masz prawa?

Masz pełne prawo do zgłoszenia podmiotowi wykorzystującemu Twoje dane osobowe żądania dostępu do tych informacji, ich poprawiania, usunięcia lub ograniczenia przetwarzania. Pamiętaj jednak, że nie w każdym przypadku możliwe jest zrealizowanie Twoich praw w odniesieniu do informacji zapisanych w plikach cookies.

Więcej szczegółów znajdziesz w naszej Polityce Prywatności.